陳站長對｢交通安全跨部會組織｣與其改革的想法~

陳站長對｢交通安全跨部會組織｣與其改革的想法~

之前還在關注車禍處理，發覺有諸多問題｢各自為政｣，才會在後續的PO文與反應特別強調｢舊體制的問題｣
因為，一個組織與上下相關部會，都必須相互聯繫，並且不該重疊與缺乏統整，否則，組織不但無法彰顯效能，還可能因為｢內部彼此衝突｣而崩潰，或者難以運作。

之前曾任企劃，並且成功幫助企業從家族企業的朝令夕改不穩定的運作，成功邁向穩定的有效率的組織運作，其中特別研究｢組織與行為｣，再加上日後涉獵車禍處理相關領域，自然就接觸到｢法律、警政、鑑定、監理、當事人、社團、教育、交通相關單位…｣這些都與｢交通安全｣有關，但實際上運作，卻都幾乎無關(也就是幾乎沒有哪個單位｢真的重視與落實｣)，才會使得車禍新聞不斷發生，卻沒有一個單位或相關單位能夠有效改善~

反思，舊的體制與相關人員的舊思維，再怎麼想破頭，對改革成效仍然極為有限，因為缺乏｢跨領域資訊與技術｣，就難以有效突破改革瓶頸。
如果反思(先不用現在的管部會組織與體制問題，而是先思考現況問題與如何針對問題的改善方案，再反推如何有效運作，再反推如何組織與分配，再反推相關單位如何重整落實被分配指派的工作與效能，以及日後持續連繫與導入常態良性的運作，變成一個緊密聯繫的有效組織系統…..而非當今的一天到晚在忙，卻忙著處理表面問題，那根本就沒有時間來提升、學習與思考了，不是嗎？)

所以，改革可以用80:20法則的概念，讓舊問題與運作仍可持續進行，但必須強制提出20%的資源在研究新的模式，並以地方或局部階段目標為推動方向，當集中資源並且有系統的組織運作，能夠產生出成功經驗與模式，這成功模式就能Copy提供給其他地方與其他組織觀摩，進而以｢種子培育｣概念，培養出更多有能力與專業的相關人力，來處理相關問題。(其中包含｢科技工具｣的技術與運用)~

總之，個人認為｢交通專家｣並不一定是｢交通安全專家｣，也不是｢改革專家｣，因此，相關改革必須仰賴｢對組織運作診斷與改革實務經驗的組織團隊｣來協助改革，而不是把交通改革交給｢交通人｣，因為錯誤｢指派工作｣給不當的人去做，那麼這些人因為缺乏跨領域的專業能力與經驗，自然就會忽略掉眾多關鍵問題，使得改革遲遲無法有效進行，卻不斷耗費經費與人力給他們去運用，最終只能看到｢報告數據｣，實質上卻看不到｢最終成效｣(若交通安全能有效改善，其最終成效應該是｢車禍數量與嚴重性均降低｣，同時整體的交通素質是提升的，而非某個單位或設備提升，整體卻仍維持舊狀態，那樣的改革，顯然不可能會有成效)

文/陳站長 2017.10.20